O que a China ensinou sobre velocidade de transformação

[00:16] André Cruz começou por explicar que tinha passado dez dias na China numa imersão que percorreu Pequim, Xangai e Hangzhou.

O objetivo da viagem tinha sido compreender melhor as diferenças entre o mundo empresarial e cultural ocidental e oriental.

A experiência tinha-lhe mostrado sobretudo a velocidade com que a China se havia transformado.

[03:10] Para contextualizar essa transformação, André recuperou parte da história recente do país. A República Popular da China tinha sido estabelecida em 1949 e a abertura económica promovida a partir do final da década de 1970 tinha alterado profundamente a trajetória chinesa.

Isto significava que uma grande parte da infraestrutura, capacidade industrial e desenvolvimento tecnológico observados durante a viagem tinha sido construída num período relativamente curto.

Para quem gere uma empresa, esta evolução trouxe uma primeira reflexão:

a posição atual de uma organização não determina necessariamente a posição que ela poderá ocupar daqui a dez ou vinte anos.

Uma empresa que consiga acumular conhecimento, capital, tecnologia, distribuição e capacidade de execução durante vários anos poderá mudar radicalmente a sua posição competitiva.

De “Made in China” a “Copy from China”

[05:03] André dividiu a evolução empresarial chinesa em três grandes momentos.

Made in China

Numa primeira fase, aproximadamente entre os anos 1980 e 2000, a China tinha ficado especialmente associada à produção de bens de baixo custo.

Roupas, mobiliário, eletrodomésticos e vários outros produtos eram fabricados no país, frequentemente com uma perceção internacional de menor qualidade.

Copy to China

Posteriormente, sobretudo entre 2000 e 2015, muitas empresas chinesas passaram a observar produtos, tecnologias e modelos de negócio desenvolvidos no Ocidente e a adaptá-los ao mercado local.

A China já não funcionava apenas como centro de produção.

Passava também a absorver conhecimento.

Copy from China

[05:59] Na terceira fase apresentada por André, a relação começava a inverter-se.

Empresas e mercados ocidentais passaram também a observar tecnologias, produtos e modelos de negócio desenvolvidos na China.

Setores como inteligência artificial, veículos elétricos, pagamentos digitais, live commerce e aplicações móveis passaram a demonstrar essa mudança.

Para negócios digitais, esta evolução trouxe uma aprendizagem importante.

Concorrentes podem começar por copiar um mercado e terminar por redefini-lo.

Por isso, acompanhar apenas os concorrentes diretos deixou de ser suficiente. Empresas SaaS precisavam observar também mercados geograficamente distantes, tecnologias emergentes e novos comportamentos de consumo.

Mobile first e o poder dos super apps

[09:44] Uma das mudanças mais visíveis para André tinha sido a digitalização da vida quotidiana.

Segundo o relato que recebeu durante a viagem, a China tinha passado, em pouco mais de uma década, de uma sociedade ainda fortemente dependente de dinheiro físico para uma experiência profundamente mobile first.

O exemplo que mais o impressionou tinha sido o Alipay.

A aplicação permitia realizar pagamentos e aceder a vários serviços do quotidiano, criando uma experiência muito diferente daquela encontrada normalmente em mercados ocidentais.

A lógica era a de um super app: em vez de existir uma aplicação diferente para cada necessidade, vários serviços podiam coexistir dentro do mesmo ecossistema digital.

Para empresas SaaS, o princípio por trás deste modelo era particularmente relevante:

quanto maior o número de problemas relacionados que uma plataforma resolve, maior poderá ser a sua integração na rotina do cliente.

Isso não significava necessariamente transformar qualquer software num super app.

Significava compreender que funcionalidades complementares, integrações e ecossistemas podiam aumentar:

• frequência de utilização;

• valor percebido;

• retenção;

• custos de substituição;

• quantidade de dados disponíveis sobre o comportamento do cliente.

A questão estratégica deixava de ser apenas “que funcionalidade deveria ser adicionada?” e passava a incluir:

“que parte adicional do trabalho do cliente poderia ser resolvida dentro do mesmo ecossistema?”

Pragmatismo: foco no resultado

[15:01] Um dos primeiros elementos culturais destacados por André tinha sido o pragmatismo.

Na sua interpretação, a cultura chinesa demonstrava uma orientação muito forte para aquilo que precisava de ser feito para alcançar determinado objetivo.

A discussão tendia, assim, a estar menos concentrada na abstração e mais na execução.

No contexto empresarial, o princípio poderia ser traduzido numa pergunta simples:

isto aproxima ou afasta a empresa do resultado pretendido?

Empresas digitais acumulam facilmente processos, reuniões, ferramentas e métricas que parecem importantes, mas que têm pouca influência sobre os resultados do negócio.

Uma gestão mais pragmática exigiria distinguir entre atividade e progresso.

Aplicação num SaaS

Uma empresa SaaS poderia analisar, por exemplo:

• que funcionalidades realmente aumentavam a ativação;

• que campanhas produziam clientes rentáveis;

• que processos melhoravam a retenção;

• que reuniões alteravam efetivamente uma decisão;

• que projetos tinham impacto nos objetivos estratégicos.

Fazer mais não significava necessariamente avançar mais.

O pragmatismo estava precisamente na capacidade de concentrar recursos naquilo que movia o negócio.

Disciplina e capacidade de execução

[16:29] Outro elemento observado por André tinha sido a disciplina.

Na sua leitura, pragmatismo e disciplina funcionavam em conjunto.

Primeiro existia clareza sobre aquilo que precisava de ser feito. Depois existia a capacidade de continuar a executar.

Essa combinação é especialmente relevante no empreendedorismo digital.

Muitas empresas não falham por falta de ideias.

Falham porque mudam constantemente de prioridade.

Um novo canal de aquisição aparecia e a estratégia anterior era abandonada. Uma nova tecnologia surgia e o roadmap era alterado. Um concorrente lançava uma funcionalidade e toda a equipa mudava de direção.

A disciplina estratégica funcionava de forma diferente.

Depois de escolher uma direção com fundamentos suficientes, a empresa precisava dar tempo para que a execução produzisse resultados.

A cultura 996 e a intensidade do trabalho

[17:24] Durante o vídeo, André abordou também a chamada cultura 996, expressão associada a rotinas de trabalho das 9h às 21h, seis dias por semana.

O tema mostrou uma das diferenças culturais que mais lhe chamaram a atenção.

Na sua interpretação, existia na China uma valorização particularmente intensa do trabalho e do esforço.

Isso não obrigava, contudo, uma empresa ocidental a reproduzir literalmente esse modelo.

A aprendizagem empresarial mais útil estava noutro ponto:

resultados extraordinários exigiam níveis de esforço, consistência e compromisso compatíveis com a ambição definida.

Uma empresa não conseguiria declarar objetivos extremamente agressivos e, simultaneamente, organizar a execução como se esses objetivos fossem modestos.

O desafio para gestores consistia em encontrar um equilíbrio sustentável entre ambição, intensidade, produtividade e capacidade de retenção das pessoas.

Guanxi: negócios construídos através de relações

[18:51] Entre todos os elementos culturais apresentados no vídeo, o guanxi tinha sido um dos que mais despertaram o interesse de André.

O conceito estava relacionado com as relações interpessoais e com a confiança construída entre as partes antes e durante uma relação comercial.

Para o empresário chinês, segundo a experiência relatada por André, compreender quem estava do outro lado da negociação podia ser tão importante quanto compreender o negócio em si.

A relação não ficava limitada ao cargo, à proposta ou ao contrato.

Existia interesse em conhecer:

• a família;

• os interesses pessoais;

• o comportamento;

• a forma de pensar;

• o caráter;

• a reputação.

O que o guanxi poderia ensinar a empresas SaaS

No mundo digital, muitas relações comerciais tornaram-se excessivamente transacionais.

Leads transformaram-se em números dentro de um CRM.

Clientes tornaram-se MRR.

Parceiros tornaram-se canais.

Influenciadores tornaram-se alcance.

O princípio do guanxi lembrava que negócios continuavam a ser relações entre pessoas.

Para empresas B2B, agências, consultores e SaaS com tickets mais elevados, investir em relações genuínas poderia tornar-se uma vantagem competitiva importante.

Um relacionamento forte podia gerar:

• indicações;

• parcerias;

• oportunidades comerciais;

• retenção;

• confiança;

• acesso a novos mercados.

Mianzi: a importância da reputação

[19:49] O segundo conceito que mais chamou a atenção de André tinha sido o mianzi.

De forma simplificada, o termo foi apresentado no vídeo como uma combinação de reputação, prestígio e dignidade perante a sociedade.

Se o guanxi estava relacionado com quem uma pessoa conhecia e que relações tinha construído, o mianzi estava relacionado com a forma como essa pessoa era vista.

No contexto empresarial, a ideia aproximava-se muito do conceito de reputação.

E reputação tornou-se um ativo particularmente importante num mercado digital.

Avaliações, comentários, conteúdos publicados, testemunhos, casos de sucesso, presença do fundador e experiências anteriores passaram a influenciar diretamente a decisão de compra.

Antes de falar com uma empresa, um potencial cliente podia pesquisar:

• quem eram os fundadores;

• o que os clientes diziam;

• que resultados tinham alcançado;

• que conteúdos publicavam;

• há quanto tempo estavam no mercado.

A marca já estava a ser avaliada antes mesmo do primeiro contacto comercial.

Estratégia de longo prazo e acumulação de vantagem

[20:44] Uma das reflexões mais relevantes do vídeo surgiu quando André comparou formas diferentes de pensar sobre problemas.

No modelo ocidental apresentado por ele, o processo tendia a seguir uma sequência semelhante a:

problema → decisão → ação → resultado

A visão chinesa que tinha observado parecia funcionar de forma diferente:

posição → correlação de forças → paciência → acumulação de vantagem → resultado

A diferença era significativa.

Em vez de procurar imediatamente a ação que resolveria determinado problema, a lógica procurava melhorar gradualmente a posição até que o resultado se tornasse mais provável.

Como aplicar esta lógica a um negócio digital

Imagine-se um SaaS que pretendesse dominar determinado nicho.

Uma abordagem puramente tática poderia perguntar:

“Que campanha poderia gerar mais clientes este mês?”

Uma abordagem de acumulação de vantagem faria perguntas diferentes:

• Que conhecimento proprietário deveria ser desenvolvido?

• Que audiência deveria ser construída?

• Que integrações criariam barreiras competitivas?

• Que parceiros poderiam ampliar a distribuição?

• Que dados poderiam melhorar progressivamente o produto?

• Que marca deveria ser construída durante os próximos cinco anos?

Cada uma dessas iniciativas poderia ter pouco impacto isoladamente.

Em conjunto, porém, poderiam criar uma posição muito difícil de replicar.

Vantagens competitivas fortes eram frequentemente resultado da acumulação de pequenas vantagens ao longo do tempo.

Ecossistemas, Estado e direção estratégica

[23:13] André abordou também o papel do Estado na economia chinesa e apresentou a metáfora segundo a qual as empresas seriam o “pássaro”, enquanto o sistema constituiria a “gaiola”.

A iniciativa empresarial podia existir e crescer, mas dentro dos limites definidos pelo Estado.

No vídeo, André deixou explicitamente claro que não defendia o regime político chinês e que preferia modelos baseados em maior liberdade individual.

Ainda assim, considerou importante analisar os resultados económicos observados.

[24:12] Outro elemento que lhe chamou a atenção tinha sido o peso do planeamento de longo prazo, particularmente através de ciclos de vários anos.

Independentemente da avaliação política desse modelo, existia uma aprendizagem empresarial útil: direção estratégica consistente pode produzir efeitos cumulativos significativos.

Muitas empresas digitais fazem exatamente o contrário.

Planeiam janeiro, executam fevereiro e mudam de estratégia em março.

Uma organização não precisava de um plano rígido de cinco anos.

Precisava, porém, de saber que capacidades pretendia possuir daqui a cinco anos.

Desenvolvimento económico e qualidade de vida

[27:36] Depois de apresentar os elementos que mais o tinham impressionado, André trouxe também as contradições percebidas durante a viagem.

Na sua interpretação pessoal, a China parecia ter vivido um desenvolvimento económico mais rápido do que o desenvolvimento social.

Tinha encontrado pessoas com acesso a automóveis, smartphones, serviços digitais e produtos modernos, mas também ambientes urbanos e condições habitacionais muito diferentes daquilo que um visitante ocidental poderia esperar.

André destacou ainda comportamentos no trânsito, condições de algumas habitações e outras características quotidianas que lhe provocaram estranheza.

Era importante, porém, contextualizar esta leitura.

Tratava-se da perceção de um visitante ocidental após uma estadia curta, e não de uma avaliação abrangente da sociedade chinesa.

Ainda assim, a experiência trouxe uma reflexão útil para qualquer empresa:

crescimento financeiro não significava automaticamente evolução em todas as outras dimensões.

Um SaaS poderia duplicar a receita e, mesmo assim:

• piorar o atendimento;

• aumentar o churn;

• deteriorar a cultura;

• perder qualidade de produto;

• criar processos insustentáveis.

Crescimento saudável precisava acontecer em várias dimensões simultaneamente.

Consumismo e criação de novos mercados

[29:01] André também ficou impressionado com o nível de consumo que encontrou nas grandes cidades visitadas.

Marcas internacionais, automóveis e produtos premium estavam amplamente presentes.

A observação permitiu-lhe perceber como uma população que tinha aumentado significativamente o seu poder de compra podia criar mercados gigantescos em relativamente pouco tempo.

Para empreendedores, esta dinâmica mostrou a importância de acompanhar mudanças estruturais.

Mercados não aparecem apenas quando uma nova tecnologia surge.

Também aparecem quando:

• aumenta o rendimento;

• muda a demografia;

• novos canais de distribuição surgem;

• a infraestrutura melhora;

• o comportamento do consumidor se transforma.

Empresas que identificam estas alterações antecipadamente conseguem posicionar-se antes de a oportunidade se tornar evidente para todos.

O que empresários digitais poderiam aprender com a China

[31:53] Uma das conclusões que mais marcou André foi simples:

“é impossível vencer aquele que não desiste.”

A frase sintetizava aquilo que ele tinha associado ao pragmatismo, disciplina e capacidade de trabalho que observou.

A vantagem não estava necessariamente numa ideia genial.

Estava na combinação entre direção, consistência e capacidade de continuar.

Para fundadores de SaaS, produtores digitais, empresários e gestores, as principais aprendizagens da viagem poderiam ser traduzidas em alguns princípios.

1. Pensar em décadas, não apenas em trimestres

Resultados imediatos eram importantes, mas não deveriam substituir a construção de uma posição competitiva sustentável.

2. Acumular vantagens

Marca, audiência, tecnologia, dados, parceiros e conhecimento podiam parecer ativos independentes.

Quando combinados, transformavam-se numa vantagem estrutural.

3. Construir relações antes de precisar delas

O princípio do guanxi recordava que relações profissionais precisavam ser cultivadas ao longo do tempo.

Networking não deveria começar apenas quando surgisse uma necessidade.

4. Tratar reputação como um ativo

O mianzi mostrava que aquilo que o mercado pensava sobre uma empresa influenciava diretamente a sua capacidade de fazer negócios.

Reputação precisava ser construída deliberadamente.

5. Executar com disciplina

Estratégias medianas bem executadas podiam superar estratégias brilhantes constantemente abandonadas.

6. Observar mercados fora da bolha ocidental

China, Índia, Sudeste Asiático e outros mercados podiam revelar modelos de negócio e comportamentos que ainda não tinham chegado a Portugal, ao Brasil ou a outros países ocidentais.

Para um empreendedor digital, observar esses mercados podia funcionar como uma janela para tendências futuras.

7. Criar ecossistemas, não apenas funcionalidades

A experiência com super apps mostrou como produtos que resolviam vários problemas relacionados podiam ganhar um espaço mais relevante na rotina do utilizador.

Para um SaaS, integrações e serviços complementares podiam transformar um software isolado numa plataforma.

Informação, comparação e mudança cultural

[33:13] No final da análise, André levantou outra questão: até que ponto o acesso a diferentes referências poderia alterar a forma como uma população avaliava a própria realidade?

A reflexão nasceu das limitações de acesso a determinados serviços e conteúdos digitais na China e da diferença entre aquilo que um visitante estrangeiro conseguia utilizar e aquilo que estava normalmente disponível para um utilizador local.

Do ponto de vista empresarial, existia uma aprendizagem mais ampla:

é difícil questionar um modelo quando todas as referências utilizadas para o avaliar vêm do próprio modelo.

Empresas também sofrem deste problema.

Equipas que acompanham sempre os mesmos concorrentes, frequentam os mesmos eventos e consomem as mesmas referências tendem a produzir soluções semelhantes.

A inovação exigia exposição a contextos diferentes.

Foi precisamente isso que André procurou ao viajar até à China.

Conclusão

[34:37] Depois de dez dias de imersão, André Cruz não regressou com uma conclusão simplista sobre a China.

A experiência tinha revelado simultaneamente crescimento económico, avanço tecnológico, disciplina, pragmatismo, relações sociais fortes, limitações e profundas diferenças culturais.

Mas uma das perguntas deixadas no final do vídeo foi especialmente relevante para empresários:

será que uma estratégia baseada na acumulação de vantagem poderia melhorar um negócio?

Para grande parte dos empreendedores digitais, provavelmente valeria a pena refletir sobre essa questão.

Num mercado que recompensa frequentemente o curto prazo, construir audiência, reputação, relações, tecnologia, dados e conhecimento durante vários anos poderia parecer lento.

Até ao momento em que esses ativos começassem a trabalhar em conjunto.

A partir daí, a vantagem deixaria de depender de uma única campanha, funcionalidade ou decisão.

Passaria a fazer parte da própria estrutura do negócio.

E talvez essa tivesse sido uma das maiores aprendizagens da viagem: vantagens competitivas raramente surgiam de um único movimento. Eram construídas através de sucessivos movimentos na mesma direção.